يُمكِننا تعريف التقييم الوظيفي كعملية منهجية مُصممة، لتحديد القيمة النسبية للوظائف داخل مؤسسة العمل الواحدة.
كما أنه العملية التي تحدد بها المنظمة بشكل منهجي برنامج تحديد الرواتب الخاص بها، فمن خلال هذه العملية، تتم مقارنة الوظائف من أجل الوصول إلى تحديد القيمة المناسبة لكل وظيفة.
التقييم الوظيفي دائماً ما يكون في علاقة عمل وثيقة مع التحليل الوظيفي، فالتحليل الوظيفي هو عملية وصف واجبات الوظيفة، وتحديد علاقات السلطة، والمهارات المطلوبة، وظروف العمل، والمعلومات الإضافية ذات الصلة.
يتضمن التحليل الوظيفي تحديد مواصفات كل وظيفة، فأولاً يتم إجراء تحليل للوظائف في المنظمة، مع إيلاء إهتمام خاص للمهام والمهارات التي تعتمد عليها كل وظيفة عند القيام بها.
هذه القائمة من الواجبات المُحددة لوظيفة معينة تسمى الوصف الوظيفي، ثم يُملي مدير شؤون الموظفين المؤهلات لكل من هذه الوظائف، من حيث التعليم، والقدرات، والخبرة المطلوبة من الشخص الذي يشغل هذا المنصب.
وتُسمى قائمة المؤهلات هذه بمواصفات الوظيفة، وغالبًا ما يظهر الوصف الوظيفي ومواصفات الوظيفة معًا في نموذج واحد، ويُشار إليهما معًا بالوصف الوظيفي.
نعني بتقييم الوظيفة إستخدام المعلومات في تحليل الوظيفة، لتحديد قيمة كل وظيفة بشكل منهجي فيما يتعلق بجميع الوظائف داخل المنظمة.
فبإختصار يسعى التقييم الوظيفي إلى تصنيف جميع الوظائف في المنظمة ووضعها في تسلسل هرمي يعكس القيمة النسبية لكل منها، وتحديد هيكل الأجور في المنظمة.
خطوات التقييم الوظيفي
تتبع عملية تقييم الوظيفة الخطوات الأربع التالية -جمع البيانات؛ إختيار العوامل القابلة للتعويض؛ تقييم الوظيفة وتخصيص الأجر للوظيفة.
يمكن الآن مراجعة هذه الخطوات المختلفة _والتي على صلة ببعضها في نفس الوقت_ بإيجاز على النحو التالي:
- جمع بيانات التحليل الوظيفي
وفي هذه المرحلة يتم جمع المعلومات الخاصة بطريقة تحليل الوظيفة، حيث يجب أن يستعين المُحلل هنا بعنصر الصلاحية كمبدأ إرشاديًا أي أن يلتقط بدقة كل المحتوى الخاص بالوظيفة، ومن المهم للغاية كذلك إلتقاط أوجه التشابه والإختلاف بين الوظائف، فقد تؤدي الأوصاف الوظيفية الغامضة أو غير المكتملة أو غير الدقيقة إلى تقييم بعض الوظائف بشكل غير صحيح.
- إختيار العوامل القابلة للتعويض
والعوامل القابلة للتعويض هنا هي العوامل التي تختارها المنظمة لإستخدامها كمُكافأة من خلال سعيها لتحقيق عنصر الأجر التفاضلي، وهذه العوامل النموذجية القابلة للتعويض هي المهارة، والمعرفة، والمسؤولية، وظروف العمل.
- تقييم العمل بإستخدام طرق معينة
وتتضمن هذه المرحلة أربعة طرق أساسية لعملية التقييم الوظيفي.
- تحديد الأجر للوظيفة
المنتج النهائي لممارسة تقييم الوظيفة هو تحديد التسلسل الهرمي للوظائف من حيث قيمتها النسبية للمؤسسة، ويُشار إلى تعيين الأجور لهذا التسلسل الهرمي للوظيفة بإسم تسعير هيكل الأجور، وتتطلب هذه الممارسة قرارًا سياسيًا حول كيفية إرتباط مستويات أجور المنظمة بمنافسيها.
أهمية التقييم الوظيفي
عندما يقوم شخصان أو أكثر بعمل مختلف للطرف الثالث، يكُن هناك حاجة إلى نوع من التقييم الوظيفي.
فالشخص الثالث هنا، أو صاحب العمل، يجب أن يصل بطريقة ما إلى معدل أجر لكل وظيفة، والذي يجب لن يقتصر على:
(1) أن يكن تنافسيًا في جذب الموظفين والإحتفاظ بهم.
(2) وأن يكون مرتبطاً بالصعوبة النسبية لوظائفهم.
إذا حدّد صاحب العمل معدلات الأجور بطريقة لا تلبي أيًا من أهداف الدفع وتراعي الأهمية النسبية لكل وظيفة، فإن هذا يؤدي عادةً إلى تحقيق حالة من عدم الرضا للموظف عن الراتب. يُعد كلاً من فقدان الموظفين الجيدين، وعدم القدرة على إستقطاب الموظفين، وإنخفاض الروح المعنوية، وإنخفاض الإنتاجية من بعض مشكلات العمل التي ترتبط غالبًا بحالة عدم الرضا عن الأجور.
أيضاً من بين الأهداف الخاصة بتحديد الأجور، تلبية معدلات السوق وتحقيق علاقات أجور داخلية مُرضية.
فأولاً، يجب ان تكون علاقات الأجور الداخلية أكثر وضوحًا للموظفين، فإذا كان الموظفون ينظرون إليها على أنها غير عادلة، فإن معدلات الأجور داخل الشركة يمكن أن تكون مصدرًا دائمًا للإستياء، حيث يتم تذكير الموظفين بالظلم الداخلي كل يوم عمل.
ثانيًا، يُعد التسلسل الهرمي الداخلي العادل للأجور شرطًا أساسيًا لإنشاء سياسات سليمة، وقابلة للتطبيق فيما يتعلق بتقديم أجور الموظفين.
أخيرًا، تُساعد مجموعة القيم النسبية الداخلية المدروسة جيدًا والمُتفق عليها للوظائف بشكل كبير في إنشاء موقف مستنير للشركة، فيما يتوافق مع مستويات الأجور الخارجية.
أهداف وغايات التقييم الوظيفي
الهدف العام من تقييم الوظيفة هو تقييم طبيعة العمل الذي يتعين القيام به في وظيفة معينة؛ من حيث المهام الرئيسية المطلوب أداؤها، والتوازن، والصعوبة، والقيمة، والتكرار، والأهمية.
فتتم مُطابقة تلك المهارات، والصفات، والقدرات، والسمات، ويتم وضع قيمة سوقية لها، مع ترجيح للأشياء المرغوب فيها على الأكثر.
ثم يتم ترتيب الوظائف حسب الحجم المُطابق لها، وكذلك الدرجات، والمسميات الوظيفية، وجداول الرواتب.
من الضروري إنشاء فروق مناسبة في الأجور للوظائف الثابتة، لإحضار الحجم المطلوب إستقطابه من العمالة، وكذلك تشجيعهم على التدريب على المهارات التي تتطلبها كل وظيفة.
علاوة على ذلك، تُعد التصنيفات (الخاصة بتحديد فروق المهنة المُعبر عنها غي هيئة درجات توظيفية أو قيم نقطية رقمية) ضرورية لإنشاء مُعدّل أجور، وجداول رواتب للشركة منطقية وعملية.
في الشركات التي لم يتم فيها تحديد مثل هذه الفروق المنطقية في الأجور والرواتب، فغالبًا ما تكون أنماط التعويض غير مُنتظمة وفوضوية لأنها تنبع من المواقف التقليدية، وغير المحسوبة، والقرارات التعسفية، والنفعية والمحسوبية.
في مثل هذه الحالات، قد تدفع الوظائف التي تتطلب مزيدًا من الجهد والمهارة والمسؤولية أقل من الوظائف التي تتطلب عددًا أقل من هذه السمات؛ وقد يتلقى الأفراد في نفس المهن أو المهن المماثلة تعويضات متفاوتة على نطاق واسع، وبالتالي ستكون الروح المعنوية مُنخفضة لدى العاملين والأداء سيئًا، لأن الموظفين قد تراجعوا بشدة من هذه التباينات غير العادلة، وبالتالي لا تستطيع الإدارة تفسير هذه التناقضات على أساس عقلاني.
لتتعلم أكثر عن التقيم الوظيفي، يُمكِنك الآن الحصول على برنامج إدارة الموارد البشرية من Optimus المعتمد من ATHE & QUALIFI، وذلك في غضون 48 ساعة تدريبية فقط.
تواصل معنا الأن، وقم بإحداث الفارق في عملك ومهنتك.
لمعرفة المزيد عن برامج Optimus وجميع دوراتنا، قم بزيارة موقعنا على الإنترنت
أو راسلنا على صفحة الفيسبوك